Vertriebsorganisationen tun sich schwer mit systematischen Veränderungsprozessen. Eine „Roadmap“ ist das richtige Instrument, um solche Prozesse inhaltlich auszugestalten und ihre Umsetzung anzustoßen.

 

Aktuelle Auslöser für Vertriebstransformationen


Eine Vielzahl von Umbrüchen in den B2B-Märkten führt im Moment dazu, dass Unternehmen versuchen, Veränderungsprozesse in ihren Vertriebs- und zum Teil auch Marketingorganisationen anzustoßen. Hier die zwei wichtigsten Auslöser:

Das neue Einkaufsverhalten: Kunden sind besser informiert als jemals zuvor. Im Grunde brauchen sie Ihren Vertrieb nicht mehr, um zu erkennen, welche Lösung die richtige für sie ist. In dem Moment, in dem Ihre Vertriebsorganisation Kontakt zu den Kunden bekommt, haben diese ihre Einkaufskriterien schon lange festgelegt und wollen von Ihnen nur wissen, was die nachgefragte Lösung kostet. Einflussnahme findet kaum noch statt und die Verkaufsgespräche drehen sich nicht mehr um den Wert Ihrer Lösung, sondern nur noch um Kosten und Konditionen. Vertriebsleitungen, die diesen preisgetriebenen Gesprächen entgehen wollen, beginnen ihre tradierte Vertriebsmethodik grundlegend zu überdenken und zu überarbeiten.

Digitalisierung: Die Automatisierung von Vertriebs- und Marketingprozessen steckt vielerorts noch in den Kinderschuhen. Gleichzeitig verschaffen sich Unternehmen, die die neuen Technologien klug einsetzen, bereits heute erhebliche Vorteile. Viele Vertriebe haben noch nicht reagiert und auch noch keine klare Vorstellung davon entwickelt, mit welchen Technologien, Methoden und Prozessen Marketing und Vertrieb künftig im Wettbewerb bestehen wollen.

 

Veränderungsresistentes Klima in vielen Vertriebsorganisationen


Die Bereitschaft zur Unterstützung systematischer Veränderungsinitiativen ist in Vertriebsorganisationen traditionell schwach ausgeprägt. Vielerorts mangelt es an langfristigen inhaltlichen Entwicklungszielen für Methoden und Prozesse im Vertrieb. Wenn Initiativen gestartet werden, dann dreht es sich gegenwärtig meist um die Einführung neuer CRM-Technologien oder um eventhafte Trainingsveranstaltungen. Doch selbst solche Ansätze sind oft unzureichend abgestimmt und nur halbherzig eingeführt.

Warum tun sich Vertriebsorganisationen so schwer damit, einen Weg der dauerhaften Transformation zu beschreiten?

Latent herrscht in vielen Unternehmen noch die Überzeugung vor, dass Vertrieb im jeweiligen Markt eher eine Art von Kunst ist (anstelle eines Handwerks, das erlernbar ist) und die Erfolgstreiber sich der Messbarkeit und systematischen Verbesserung entziehen. Diese Organisationen setzen oft auf Beziehungspflege, aktives Zuhören, Käuferpsychologie und weitere Aspekte, die in der Vergangenheit zu guten Erfolgen geführt haben mögen, in der Gegenwart aber nicht mehr ausreichen.

Der Mythos von der „Kunst des Verkaufens“ in den jeweiligen Märkten verhindert vielerorts die Applikation längst bewiesener Taktiken, Prozesse und Methoden. Innovative Vertriebe mit sonst vergleichbaren Leistungsangeboten wachsen langfristig schneller.

Geschäftsführungen erkennen zwar, dass der Vertriebserfolg ein kritisches Element in ihrer Strategie ist – dringen jedoch häufig nicht tief genug in die Vertriebsorganisation vor, und wenn sie es tun, verwenden sie zu wenig Zeit darauf, diese wirklich zu verstehen.

Hinzu kommt, dass sich Vertriebsmanager einem systematischen Peergroupvergleich selten stellen – mit dem Argument, dass Vertriebsmannschaft, Produkt und Kanal so einzigartig sind, dass sich ein Vergleich mit anderen Organisationen von vornherein ausschließt.

 

Die Initialzündung: Eine Roadmap für die Entwicklung Ihres Vertriebes


Vertriebsmanager müssen aus dem Tagesgeschäft auftauchen und erkennen, dass ihre Funktion systematischen Problemlösungstechniken genauso zugänglich ist wie jede andere Unternehmensfunktion auch:

Sie müssen systematisch die Bedingungen analysieren, von denen der Erfolg ihrer Organisation abhängt und nach Möglichkeiten suchen, diesen Bedingungen besser gerecht zu werden.

Sie müssen einen analytisch begründeten Plan zur Weiterentwicklung ihrer Organisation entwickeln und fortschreiben und so eine innovative Vertriebskultur begründen.

Eine Roadmap ist das richtige Instrument zum Aufsetzen von Veränderungsprozessen im Vertriebsumfeld. Sie unterstützt Vertriebsmanager und Geschäftsführungen dabei, in sehr kurzer Zeit ein klares Bild vom Status quo ihrer Vertriebsorganisation zu entwickeln und daraus einen Plan abzuleiten, der einen nachhaltigen Entwicklungspfad beschreibt.

Roadmaps entstehen vor allem durch einen programmierten Vergleich der eigenen Organisation mit Best-Practice-Methoden, Prozessen und Taktiken, deren Effektivität bewiesen und akzeptiert ist. Dieses Verfahren ist pragmatisch und effizient und macht langfristige Bestandsaufnahmen überflüssig.

Am Roadmap-Prozess sind alle wichtigen Entscheidungsträger beteiligt. Ihre Kollegen werden mit der Methodik vertraut, bauen Veränderungs-Know-how für die Zukunft auf und werden so zu Unterstützern des Wandels. Auf teure externe Berater kann verzichtet werden.

Roadmaps sind straff organisiert und fokussieren nur auf die wichtigsten Erfolgstreiber Ihres Vertriebes. Eine Roadmap entsteht im Laufe von etwa vier bis fünf Wochen und gliedert sich in drei Arbeitsschritte:

  1. Diagnose
  2. Agenda
  3. Implementierungsplan

 

DIAGNOSE

Ziel der Diagnosephase ist es, eine fundierte Bewertung der Ausgangssituation vorzunehmen und gemeinsam mit allen notwendigen Entscheidern und Experten die offenen Handlungsfelder in eine sinnvolle Prioritätenfolge zu bringen.

In einer Online-Umfrage werden alle wichtigen Methoden, Taktiken, Instrumente und Prozesse von Ihnen und Ihren Führungskräften gegen Best-Practice-Referenzen gespiegelt. Das Sales-Maturity-Modell bildet einen solchen Referenzrahmen. Es benennt und ordnet die wichtigsten Hebel für Erfolg von Vertriebsorganisationen. Es hilft Management-Teams dabei, eine gemeinsame Sprache zu finden und unterstützt bei der Bewertung des Reifegrades ihrer Funktion, beim Festlegen eines Zielzustandes und bei der Festlegung eines geeigneten Weges zur Verbesserung der Vertriebsproduktivität.

Die Online-Umfrage sollte ergänzt werden durch eine Reihe von nicht mehr als 10 programmierten Interviews mit dem Bereichs- und Top-Management, um auch strategische / übergreifende Aspekte in die Bewertung einbeziehen zu können.

Wichtig für den Erfolg der Diagnosephase ist der strenge Formalismus der Vorgehensweise und der Zwang zur Priorisierung der erkannten Handlungsfelder im Hinblick auf ihren Beitrag zur Realisierung der Vertriebs- oder Unternehmensstrategie.

 

WORKSHOP

Ziel dieses Arbeitsschrittes ist es, gemeinsam mit den beteiligten Entscheidern und Experten konkrete Ziele und einen realistischen Plan für die Entwicklung der Vertriebsfunktion zu entwickeln.

Im Workshop stellen wir zunächst die Ergebnisse der Diagnosephase zur Diskussion: Wo steht Ihre Organisation in den betrachteten Aspekten und mit welchen Prioritäten wurden die einzelnen Handlungsfelder belegt?

Für jedes priorisierte Handlungsfeld stellen wir Ihnen geeignete methodische Standards, Taktiken oder Instrumente vor, die Ihre Organisation weiter nach vorn bringen. Wir erörtern Implementierungsaufwand und erwartete Effekte und stimmen so Schritt für Schritt ein Zielszenario und einen Umsetzungsplan für die Entwicklung Ihrer Vertriebsfunktion ab.

Am Ende des Workshops haben die Teilnehmer eine gemeinsame Vision für Ihre künftige Vertriebsorganisation entwickelt und sich auf die Sequenz der wesentlichen Umsetzungsschritte geeinigt.

 

IMPLEMENTIERUNGSPLAN

In der letzten Phase der Roadmap geht es darum, einen Implementierungsplan zu entwickeln und die Umsetzung anzustoßen.

Gemeinsam mit der Projektleitung erstellen wir einen Implementierungsplan, der Ziele, Meilensteine, Vorgehensweisen, Laufzeiten und benötigte Ressourcen der Initiativen beschreibt. Ein Business Case stellt die betriebswirtschaftliche Tragfähigkeit der einzelnen Konzepte dar.

Am Ende überführen wir die Ergebnisse der Roadmapinitiatve in eine Entscheidungsvorlage und stellen sie einem Entscheidungsgremium vor.

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