Die Transformation der Vertriebsfunktion

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Herausforderung

Das Problem mit der Transformation von Vertriebsorganisationen

Das Umfeld für B2B-Vertriebe befindet sich in einem fundamentalen Umbruch. Grund sind zum einen die Auswirkungen des neuen Einkaufsverhaltens in den B2B-Märkten, zum anderen die vielfältigen neuen Möglichkeiten, die sich im Zuge der Digitalisierung ergeben.

Trotz der rasanten Entwicklungen haben sich viele Vertriebe in den vergangenen Jahren erstaunlich wenig bewegt.

Erfolgreiche Transformationen sind die große Ausnahme und viele Veränderungsinitiativen fokussieren auf die Einführung neuer Technologien und eventhafte Trainingsinitiativen. Doch auch viele dieser fokussierten Projekte sind erstaunlich schlecht abgestimmt und halbherzig geleitet. Die Ergebnisse bleiben weit hinter den Erwartungen zurück und die Organisation fällt oft in tradierte Muster zurück.

Unternehmen fällt es schwer, einen gemeinsamen Begriff von einer „produktiven Vertriebsfunktion“ oder einer „digitalen Vertriebsagenda“ zu entwickeln. Zu vielfältig erscheinen die Handlungsoptionen und zu schnell lassen sich einzelne Initiativen ausbremsen oder relativieren. Unzufriedenheit mit den Ergebnissen und allgemein fehlendes Buy-In ist häufig die Folge.

Warum tun sich gerade Vertriebsorganisationen so schwer, einen Weg der systematischen Verbesserung von Taktiken, Prozessen, Methoden, und Werkzeugen zu beschreiten?

Viele Sales Manager vertreten die Position, dass Vertrieb in ihrem spezifischen Markt eher eine Art von Kunst ist und die Erfolgstreiber sich der Messbarkeit und einer systematischen Verbesserung entziehen.
Diese Organisationen setzen oft auf Beziehungspflege, aktives Zuhören, Käuferpsychologie und weitere Aspekte, die in der Vergangenheit zu guten Erfolgen geführt haben, in der Gegenwart aber immer häufiger zu rein preisgetriebenen Gesprächen führen.

Der Mythos von der „Kunst des Verkaufens“ verhindert vielerorts die Applikation längst bewiesener Taktiken, Prozesse und Methoden.

Geschäftsführungen erkennen selbstverständlich, dass Vertriebserfolg ein kritisches Element in ihrer Strategie ist. Selten dringen sie aber tief genug in die Vertriebsorganisation vor und verwenden Zeit und Energie darauf, diese wirklich zu verstehen.

Hinzu kommt, dass Vertriebsfunktionen in Deutschland sich einem systematischen Peergroup-Vergleich selten stellen – mit dem Argument, dass Vertriebsmannschaft, Produkt und Kanal so einzigartig sind, dass sich ein Vergleich mit anderen Organisationen von vornherein ausschließt.

Vielen Unternehmensleitungen fehlt es daher an einer Grundlage, um sich eine fundierte Haltung im Hinblick auf die Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit ihrer Vertriebsorganisation zu verschaffen und Investitionsmittel für die richtigen Initiativen bereitzustellen.

Ansatz

Eine Agenda für die Weiterentwicklung Ihres Vertriebes

Als Vertriebsmanager müssen Sie in der Lage sein, aus dem Tagesgeschäft aufzutauchen und eine Agenda für die Weiterentwicklung Ihrer Funktion zu entwickeln. Etablieren Sie eine Führungs- und Vertriebskultur, die permanente Innovation fordert und fördert.

  • Bauen Sie die Fähigkeit zur laufenden Verbesserung mit viel Ernsthaftigkeit und Nachdruck in Ihrer eigenen Organisation auf – anstatt auf Großprojekte zu setzen, die von externen Beratern durchgeführt werden.
  • Bewerten sie rigoros den Reifegrad Ihrer Organisation in allen Aspekten eines wettbewerbs- und zukunftsfähigen Vertriebes.
  • Arbeiten Sie mit externen Benchmarks und ziehen Sie die Erkenntnisse der vielen Researches zum neuen Einkaufsverhalten hinzu. Schaffen Sie Raum für faktengestützte Prozess- und Methodenverbesserung und räumen Sie mit überkommenen Mythen und Legenden auf!
  • Priorisieren sie die offenen Handlungsfelder systematisch und überzeugen Sie Ihr Management-Team mit einer präzisen Beschreibung des Status quo und einem robusten Plan zur Leistungssteigerung Ihres Vertriebes.

Weg

Die scribt-Vertriebsagenda

Die Vertriebsagenda ist ein pragmatisches Managementinstrument zum Aufsetzen robuster Veränderungsprozesse. Sie unterstützt Vertriebsmanager und Geschäftsführungen dabei, in kurzer Zeit ein klares Bild vom Status quo ihrer Vertriebsorganisation zeichnen zu können und einen analytisch begründeten Plan zur Verbesserung von Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit zu entwerfen.

Agenda-Projekte sind sehr straff organisiert und fokussieren nur auf die wichtigsten Erfolgstreiber. Sie laufen zwingend auf ein klares Commitment aller beteiligten Stakeholder hinaus.

Mit der Vertriebsagenda unterstützen wir Unternehmen in den folgenden fünf kritischen Aspekten einer Vertriebstransformation:

1. Reifegrad Ihrer Organisation in den wichtigsten Erfolgstreibern bestimmen

In einer Online-Umfrage bewertet eine Gruppe ausgewählter Führungskräfte die Taktiken, Methoden, Prozesse und Instrumente Ihres Vertriebes gegen einen Best-Practice-Referenzrahmen. Offene Handlungsfelder werden objektiv ermittelt und priorisiert.

Die Erhebung wird abgerundet durch eine Reihe strukturierter Interviews mit Führungskräften und Experten.

2. KPI-Bestimmung und Performance-Analyse

Mit einem übersichtlichen Dashboard machen wir die wichtigsten Outputgrößen Ihrer Vertriebsorganisation transparent. Interne Vergleiche und branchenübergreifende B2B-Benchmarks runden die Standortbestimmung ab (Benchmarkingdaten liegen erst ab dem III. Quartal 2016 vor).

3. Lern- und Einkaufsverhalten Ihrer Kunden mappen

Mapping des Lern- und Einkaufsverhaltens Ihrer Kunden und Priorisierung der Loyalitätstreiber, die Sie im Rahmen der Vertriebsgespräche beeinflussen können.

4. Stakeholder Commitment und Entwicklungsplan

In einem Workshop bringen wir alle relevanten Experten und Entscheider für einen oder zwei Tage zusammen. Wir stellen die Ergebnisse aus Survey, Benchmark und Interviews vor und kommen zu einer gemeinsamen Bewertung der Ausgangssituation.

Im Anschluss an die Bestandsaufnahme stellen wir für alle ermittelten Handlungsfelder taktische Alternativen vor und entwickeln auf dieser Grundlage und im Dialog mit Ihnen die Agenda für die Entwicklung Ihres Vertriebes. Am Ende der Klausur ist die Agenda dann soweit ausgearbeitet, dass die unmittelbar nächsten Schritte festgelegt wurden sowie alle weiteren Initiativen klar priorisiert und auch inhaltlich bereits umrissen sind.

5. Business Case und Entscheidung

Schließlich erstellen wir gemeinsam mit Ihnen einen detaillierten Projektplan, der die einzelnen Veränderungsinitiativen beschreibt, und einen Business Case, der die betriebswirtschaftliche Tragfähigkeit der Agenda belegt.